jueves, 6 de abril de 2017

Construcción Top-Down orientada a Fases Temporales

Este enfoque es muy similar al orientado a Componentes de Producto con la diferencia en que la orientación es hacia las actividades y trabajos a ser realizados antes que en los componentes a ser producidos. Esto tiende a producir un enfoque más lineal de la gestión de proyectos, y frecuentemente se usa en organizaciones donde se establecen metodologías de gestión de proyectos enfocadas en el tiempo o en puntos de control temporales.

Este enfoque es el segundo más usado. En este enfoque el nombre del proyecto deberá coincidir con la meta final del proyecto. Esta meta deberá ser clara y concisa porque servirá como nombre del proyecto. También deberá ser fácilmente reconocible por el cliente, los miembros del equipo, y los stakeholders.

El primer nivel será la fase temporal, el punto de control, o la compuerta de pase. Este nivel se diseña para proveer un desmantelamiento del trabajo a lo largo del tiempo. Diferentes organizaciones tienen diversos enfoques, y diversas disciplinas técnicas también tienen diversos ciclos de vida para desarrollar sus productos.

Bajando por la estructura, este enfoque puede tener varios niveles de descomposición. Estos niveles continúan el proceso de descomposición del trabajo, basado mayormente en su posición en la línea del tiempo del proyecto. Es decir, es más importante el cuándo se realizará el trabajo, que el qué se producirá en el proceso. Frecuentemente en los niveles inferiores la cronología del trabajo y la naturaleza del trabajo tienden a fusionarse, haciendo al WBS muy similar al orientado a componentes. La diferencia clave es que el énfasis en este enfoque es agrupar el trabajo en los niveles inferiores antes que en agrupar elementos de un subcomponente.

Podrían existir muchos niveles de resumen dependiendo de la complejidad del proyecto y de su duración total. Notar que la duración total del proyecto (y no el número de componentes y subcomponentes) se convierte en un factor más crítico en éste enfoque. Esto es debido a que la orientación es sobre las tareas, antes que en los entregables (aunque el resultado final sea el mismo). Para determinar cuántos niveles de profundidad son necesarios se debe considerar el volumen de trabajo y los marcos de tiempo definidos. Un nivel de WBS que crece más allá de dos dígitos en entregables es demasiado amplio. Una manera fácil para evaluar si un entregable debe ser dividido, es evaluar su impacto relativo en ese nivel. Si un entregable es desproporcionadamente grande comparado con los otros, entonces debe ser subdividido. A la inversa, si el entregable representa una cantidad de trabajo a un micronivel que es demasiado detallado o que ya no se puede descomponer en el mismo grado que sus entregables homólogos, entonces tal vez deba agruparse con otro entregable mayor.

Este esfuerzo continúa hasta que hemos descompuesto todo el trabajo de manera que los miembros de equipo pueden entender el trabajo a hacer y/o los productos a ser elaborados. En el último nivel los paquetes de trabajo serán nombrados como verbo-objeto (ejm: construir prototipo de intercambiador de calor secundario) y no como subcomponentes de bajo nivel (ejm: intercambiador de calor secundario).

Checklist para el WBS Top-Down orientado a Fases Temporales

1. ¿Cuál es la meta final del proyecto? Inserte éste item en el nivel cero o nivel del proyecto completo.

Criterios de Éxito: ¿La definición de la meta final está clara para todos los involucrados del proyecto? ¿Los stakeholders clave están de acuerdo en la naturaleza de la meta final?

2. ¿Se han identificado las fases clave del ciclo de vida del desarrollo del producto final del proyecto? Asigne cada una de estas fases del ciclo de vida a una Fase Temporal del proyecto.

Criterios de Éxito: ¿Las fases clave identificadas abarcan la duración completa del proyecto? ¿Estas fases incluyen todas las tareas y actividades necesarias para producir el producto final del proyecto? ¿Las fases están predeterminadas por la organización y/o representan un flujo de progreso lógico y aceptable?

3. ¿Para cada fase se han identificado agrupamientos lógicos de trabajo que sumarizan las tareas y actividades debajo de ellos? Asigne estos agrupamientos lógicos como entregables de nivel inferior de la fase.

Criterios de Éxito: ¿Los entregables o agrupamientos lógicos de cada fase se integran efectivamente para producir todos los aspectos de la fase, punto de control, o etapa del ciclo de vida? ¿Los entregables tienen la misma magnitud aproximada de alcance? ¿En cada nivel no hay más de unas cuantas docenas de entregables? Caso contrario, ¿los entregables son de naturaleza y magnitud tan críticas que deben obligatoriamente ser expresados en este nivel y no deben ser agrupados lógicamente para reducir su número?

4. ¿Se ha repetido el paso anterior para todos los subsiguientes niveles y ahora los entregables son suficientemente pequeños y manejables de manera que el equipo de proyecto los pueda elaborar y a la vez se pueda ejercer un control efectivo sobre éstos?

Criterios de Éxito: ¿Las fases están suficientemente descompuestas como para permitir un entendimiento claro de todos los elementos del proyecto? ¿Se han contabilizado todos los elementos del proyecto?

5. A nivel de paquete de trabajo, ¿se ha definido el trabajo hasta un punto en el cual todos los entregables de menor nivel son entendidos claramente por aquellos que hacen el trabajo? ¿Se puede realizar el trabajo en un marco de tiempo y costo, proporcional al de los otros paquetes de trabajo?

Criterios de Éxito: ¿Si hiciera una breve encuesta a los miembros del equipo de proyecto, ella indicaría que entienden los entregables y como éstos contribuyen al proyecto en su conjunto? ¿Los miembros de equipo conocen el trabajo que se les ha asignado y saben qué se espera de ellos? ¿Los paquetes de trabajo son aproximadamente de la misma magnitud en términos de costo y duración?

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